Почему руководитель должен сам вникать в создание управленческого учёта на предприятии?

У вас есть бизнес. Я уверен на 95% что вы не знаете математику, как он функционирует. То есть, для вас, это чёрный ящик. Сотрудники что-то делают, контролируете вы это каждый день. На выходе прибыли ноль. Если у вас +1 рубль, вы можете эту статью даже не читать…

Любой предприниматель в своей жизни проходит несколько ролей:

—           Исполнитель

—           Менеджер проекта

—           Топ-менеджер

—           Предприниматель

А кем вы вообще себя мыслите в рамках своего бизнеса через 3, 5, 10 лет? Если вы на уровне Исполнителя, или, как сейчас говорят, самозанятого, то учёт в общем-то вам не нужен:

Всё, что заработали – Всё, что потратила жена = Ваша прибыль 😊

Я беру за основу гипотезу, что все предприниматели проходят путь от роли Исполнителя к Предпринимателю. Я не рассматриваю сейчас наличие организационных и административных навыков, лидерство и умение собирать команду. Я также не рассматриваю вариант, где деньги на халяву за счёт административного ресурса, там попросту другие факторы роста.

Начиная с уровня Менеджер проекта, начинается система управления. Если вы не имеете информации о том, что происходит, управлять вы не можете.

Классическую схему управления, типа Получение обратной связи от системы – Принятие решение – Передача в систему – Получение обратной связи, приводить здесь не буду :))

Если всё и так хорошо, то в общем, согласен, что нафиг сдался весь этот напряг с учётом.

Проблема в том, что ничто не вечно. Из своей практики я могу вынуть десяток историй предпринимателей, которые десять лет вели бизнес, покупали “Мерсы” и “Ягуары”. А потом бизнес резко умер.

Это просто произошло потому, что они не знали, как функционирует их бизнес в цифрах. Да, собственник лучше других может на пальцах объяснить, как ОНО работает. Но уровень сегодняшний конкуренции таков, что пальцев мало. Даже всех на руках и на ногах.

Но на мой взгляд, если ты родил систему, а бизнес-это система, то будь любезен её развивать. А если ты не понимаешь, как показатели формируются, не понимаешь какие процессы под ними, ты не можешь переходить к фазе интерпретации показателей и принятию решений.

Именно поэтому при составлении отчётности я провожу отдельную презентацию, где объясняю, как показатели были получены, насколько точны методики их получения, и какие риски следуют из тех или иных значений.

Я часто вижу различные вакансии в интернете, посвященные ведению управленческого учёта: бухгалтер по управленческому учёту, финансовый менеджер, главный бухгалтер с функцией финансовый директора.

Знаете, в чём логический подвох?  Во всех компаниях, где делегируют ведение управленческого учёта 1-2 сотрудникам чётко чувствуется отношение: управленческий учёт или никому не нужен, или нужен собственнику, но он не смог заставить никого отчитываться и вести дела в порядке.

В обоих случаях советую застрелиться. В-первом: сотруднику, который будет вести учёт. Во-втором: всем заинтересованным сторонам, потому что управленческий учёт, это как говорится коллективный труд.

УУ – это вещь сквозная, которая должна проходить через все бизнес-процессы предприятия. На каждом шаге определяются показатели, которые могут выноситься на дашбоард, а могут находится под наблюдением линейных руководителей.

Польза сотрудников от ведения таких показателей очень простая. Будучи рядовым сотрудником вам будет очень просто замерять свою эффективность. Когда она вырастает, идём к шефу и просим прибавку. Если прибавки нет, ищем другого шефа.

Минус в том, что система управленческого учёта всегда ориентирована на результат. Если люди не готовы работать за результат, а лишь за оклад – собственник встретит саботаж и столкнётся с необходимостью менять команду.

С другой стороны представьте, что все бизнес-процессы у вас описаны, сотрудники работают по регламентам, к совещанию все показатели есть. Насколько просто управлять такой машинкой по зарабатыванию денег?

К сожалению, это невозможно без регламентов по управленческому учёту. Выражаясь простым языком: “Кто? Что? Когда?” должен сделать и как отчитаться. К этим же операциям присоединяются ключевые показатели процессов. Речь о них пойдёт в другой главе.

Теперь, я предположу, что буду собственником и я смотрю отчёт по выручке за месяц и понимаю, что она меньше, чем в предыдущем месяце. Если отчёт составлен правильно, то он должен содержать не только общие суммы рублей, но и количество заказов, отгруженные единицы, средний чек, количество уникальных покупателей и разбивку между новыми клиентами и повторными заказами. Только так можно понять, что вообще происходит.

К сожалению, в российской практике очень плохо обстоят дела с регламентацией бизнес-процессов, и тем более культурой составления отчётов. В основном работают как повелось, а секретные знания “как работать” достались от некой Маши, которая уволилась уже пару лет назад. Сотрудники не знают, почему нужно ставить в заказе вот ЭТУ галочку, и их забыли предупредить, что они должны отслеживать плановые сроки оплаты покупателя.

Как результат, собственник очень часто представляет собой некое подобие канцелярской крысы…. Уж простите за метафору ((… и довольствуется вообще тем, что приносят.

“А, Иванов! Отчёт принесли?! (вырывает из рук и прячет в папочку…)”

Ни о каком анализе, принятии решений речи не идёт. Как говорится, мне бы хоть что-нибудь.

Давайте сфокусируемся на результате, который Вы хотите получить.

Думаю, абсолютное большинство на это ответит: – “чтобы было много денег и понятно, что происходит”, назовём это “Базовой задачей”

В крупных западных компаниях над этой задачей бьются:

—           Финансовый директор – отвечает за постановку всех финансовых процессов и их эффективность.

—           Финансовый менеджер – курирует и контролирует все текущие и технические процессы по финансовой части.

—           Финансовый контролер — отвечает за отдельные участки финансов.

—           Финансовый аналитик–предоставляет по регламенту финансовому контролеру данные по состоянию учёта.

Короче, люди, которые ведут учёт, контролируют учёт, ставят учёт и отчитываются перед собственником это минимум 4 !!! разных человека.

Самое удивительное, что практически все кроме финансового директора заняты непонятными табличками. Как правило результат работы таких подразделений: отчёты и презентации. Бесконечные.

Однако, если опять-таки наложить эту задачу на ролевую структуру сотрудников:

—           Исполнитель

—           Линейный руководитель

—           Топ менеджер

—           Собственник

То становится понятно, что часть Базовой задачи из разряда отчётности лежит на уровне линейного руководителя (просто потому, что мы уже договорились, что в нашем УУ участвуют все)

А вот часть Базовой задачи про “чтобы было много денег” – это вопрос правильного построения бизнеса (то есть роль собственника).

Значит, вы не сможете это делегировать, пока сами не поймёте, что Вам нужно. Учитывая, что специфики в финансах очень много, проект в голове собственника о наведении порядка в финансах детально не прописан, так просто нет квалификации и понимания, всегда есть соблазн нанять сразу финансового директора и “поручить ему финансы”.

При этом обычно подбор финансового директора ведётся по трём критериям:

  1. Тянем его по деньгам;
  2. Адекватный и можно работать;
  3. Вроде квалифицированный;

Хедхантинг на финансиста – процесс увлекательный. Откроете для себя много нового и интересного. Я уже открыл, когда подбирал одного финансового директора себе в команду, и финансового менеджера в проект клиента.

Оказалось, что большинство сотрудников среднего ценового диапазона в финансах, считают, что финансист – это саппорт, то есть, сотрудник, оказывающий информационную поддержку. Влиять на финансовый результат он не может. Ну или не хочет.

На практике, в распоряжение топ-менеджмента всегда куча финансовых инструментов, чтобы “дотюнинговать” бизнес, но опять-таки – бизнес модель выбрал собственник и до тех пор, пока он не решит перестраивать экономику своего предприятия, никто за него, ничего не сделает.

Теперь картинка маслом: представьте финансовый директор с окладом 250+ и премиальной системой будет вести бухгалтерию, считать зарплату, пинать грузчиков на складе за отчёты, и рисовать таблички для собственника. Эффективно, до нельзя 😊

А фактически финансовый директор – на уровне малого предприятия нужен только для постановки процесса. На малом предприятии нужен финансовый контролер.

В 2015 году, когда мне пришла в голову идея создать свой консалтинговый проект, я проанализировал несколько ниш, в том числе такие как “финансовый директор на аутсорсинге”.

Сразу встал вопрос про формат работы. Давайте разберёмся с такими понятиями как консультант и специалист на аутсорсинге.

Консультант – это внешний профессионал, обладающий определённой методикой для достижения определённого результата и получения Вами ценности, при достижение данного результата.   Он говорит, как нужно делать, вы, делаете что он говорит или не делаете. Деньги всё равно ваши.

Специалист на аутсорсинге – делает определённое количество конкретных работ по определенному шаблону, ТЗ, брифу и так далее. Как правило специалист на аутсорсинге, работает удаленно, что для него очень удобно: снижается контроль, исчезает обратная связь, половина задач может быть не выполнена, просто потому что вы забыли их включить в договор.

Проанализировав рынок – получаем интересные выводы. Обычно под услугой финансовый директор на аутсорсинге пытаются подложить консультанта, который будет Вам советовать, а делать будете Вы. Хотя вам надо с точностью наоборот.

Важно понимать, что организацию бизнес-процесса, требующего выстраивание коммуникации между сотрудниками строить удалённо нельзя.

Так, построение управленческого учёта, внедрение бюджетирования, внедрение казначейства строить удалённо нельзя, но можно (не желательно) составлять управленческую отчётность, платёжные календари, различные регулярные отчёты при условии постановки процесса.

Текущее поддержание процесса, типа подготовки текущих данных на сотрудников отдельных подразделений, с куратором линейным руководителем. Тогда в тандеме с консультантом можно создать и поддерживать отличную систему управленческого учёта.

Описание же типового проекта по управленческому учёту в организации, которое стоит ожидать от консультанта должно выглядеть приблизительно следующим образом.

  1. Выделение организационной структуры и ЦФО, отвечающих потребностям управленческого учёта.
  2. Описание бизнес-процессов в организации, влияющих на изменения в финансах.
  3. Сбор и анализ потребностей в информации всех сотрудников, начиная с уровня линейных руководителя.
  4. Аудит информационных систем.
  5. Разметка необходимых показателей и составление карты данных в нотации DataFlowDiagramm.
  6. Создание/настройка системы сбора и обобщения информации.
  7. Написание регламента взаимодействия сотрудников.
  8. Описание методики получения и расчёта показателей.
  9. Обучение сотрудников
  10. Обкатка системы.
  11. Внедрение регламента УУ по закрытию.
  12. Создание первой отчётности.
  13. Накопление статистики и совершенствование аналитики.
  14. Проведение установочной сессии с собственником по интерпретации показателей.
  15. Создание декомпозиционной финансовой модели.
  16. Выделение ключевых показателей для бюджетирования.
  17. Внедрение бюджетирования.
  18. Сопровождение бизнеса и изменений, регулярные сессии и обсуждения с собственником и сотрудниками.

Поэтому для РУКОВОДИТЕЛЕЙ НЕБОЛЬШИХ КОМПАНИЙ ВАЖНО вывести вопросы организации и постановки процесса на консультантов, вникнуть в них и принять участие. Потому что движущей силой любых изменений может только собственник.

И мой совет – избегайте как чёрт избегает ладана всяких горе-постановщиков учёта по типу – мы вам сделаем классификатор статей, регламент + пару табличек и вы будете счастливы.

Успехов Вам и держите финансы бизнеса в порядке!

Как правильно посчитать себестоимость продукции и определить цену реализации для повышения продаж?

  • Произвели определенное кол-во продукции, продали не всё. Какую прибыль я получил в отчётном периоде?
  •  Как правильно определить себестоимость единицы каждого вида продукции?
  •  От какой себестоимости отталкиваться при формировании цены для клиента?
  •  Какой процент от расходов, не связанных с производством включать в себестоимость, чтобы не разориться?

Понимание себестоимости продукции во многом определяет конкурентоспособность бизнеса, так как напрямую сказывается на цене реализации.

Как посчитать прибыль на производственном предприятии? Проблема распределения накладных и косвенных расходов.

В экономической теории выделяют несколько уровней себестоимости продукции:

  • Технологическая (прямая производственная себестоимость) — её основу всегда составляют прямые затраты, связанные непосредственно с изготовлением продукции.

Эти затраты во многом обусловлены технологией производственного процесса.

  • Цеховая себестоимость – получается, если к технологической себестоимости прибавить расходы, которые относятся к общему объему произведенной продукции за период, либо какой-то партии.

К примеру: пусконаладочные работы, ремонт и обслуживание оборудования, заработная плата начальника цеха.

  • Полная производственная себестоимость – получается, если к цеховой прибавить (или правильнее сказать распределить) административные производственные расходы.

К примеру: заработная плата директора по производству, уборка производственных помещений.

Помимо производственных расходов предприятие несёт расходы на сбыт и общехозяйственные расходы. Они также могут учитываться в составе себестоимости проданной продукции, путём распределения согласно определенной методике. В теории, для получения прибыли, фирме следует правильно посчитать полную производственную себестоимость конкретной номенклатурной единицы и разделить её на кол-во произведенной продукции. Т.е. чтобы рассчитать цену реализации формула должна выглядеть следующим образом:

Цена = (Все расходы + Прибыль)/Кол-во,

Однако, чтобы распределить, к примеру заработную плату начальника цеха на произведенную продукцию, необходимо опять же выработать какую-то определенную методику калькулирования. С расходами на сбыт, которые связаны уже непосредственно с объёмом продаж, необходимо так же определить, в каком размере и как они будут включаться в себестоимость проданной продукции. Что касается административных и общехозяйственных расходов, то их адекватно привязать к какой-либо количественной характеристике и распределить на проданную продукцию, также крайне сложно. Поэтому следует очень внимательно подойти к вопросу ценообразования и уровню себестоимости, который мы для него рассчитываем.

Очевидно следующее:

  • При выборе неправильной базы для распределения расходов уже на стадии определения цеховой себестоимости формируется ошибочное представление о марже продукта, которое ведёт к неправильному ценообразованию, искажению планов продаж и в конечном итоге потери прибыли.
  • При распределении всех косвенных расходов (расходов на сбыт, административных расходов периода) возникает вопрос адекватности цены и сравнению её с конкурентами на рынке, так как сформированная цена будет зависеть от экономики конкретного предприятия, уровень расходов может быть существенно выше среднеотраслевых.

Что делать, если вы не знаете, как правильно посчитать полную себестоимость продукции?

Если у Вас многономенклатурное, сложное технологически производство со множеством накладных расходов или вы не уверены, как правильно посчитать себестоимость своей продукции, то можно поступить следующим образом

  1. Учитывать только прямые производственные расходы в составе себестоимости.
  2. Составить план продаж в основе которого будет маржинальность по методу прямых производственных затрат.
  3. Проверить, будет ли прибыль покрывать все ваши остальные затраты.

Альтернативным решение будет разработка методики расчёта полной себестоимости для каждого вида продукции, которую делает экономист совместно с технологом.

Вы также можете обратиться ко мне и получить бесплатную консультацию по поводу расчёта себестоимости продукции.

Как поднять бизнес ? Этап 1. Понимание ограничивающего фактора.

Как поднять бизнес — вопрос, который интересует практически всех предпринимателей: и тех, кто только организовал свой бизнес, и тех, кто уже прошёл первый этап.

В данной статье речь пойдёт о тех мероприятиях, которые помогут поднять недавно открытый бизнес.

Начнём с определения ограничивающего фактора — ресурса, которого вам не хватает. Это могут быть:

1. Капитал

2. Время

3. Знания и навыки

Это три фактора, которые будут оказывать огромное влияние на начальном этапе, и они связаны друг с другом. Если времени у Вас с избытком, денег хватает, навыки и знания есть во всех областях. То вас можно поздравить с успехом.

Совет № 1. Как поднять бизнес. Делегируйте свои обязанности. Большинству предпринимателей всегда не хватает времени, поэтому распределите свои задачи на приоритетные и не приоритетные. Все неприоритетные и не требующие решения сейчас же делегируйте кому-либо. Не бойтесь отдать функцию продаж или ответов на звонки, или составления договоров кому-либо ещё. Большинство предпринимателей, так и остаются на старте, из-за того, что они бояться делегировать свои полномочия.

Совет № 2. Как поднять бизнес. Если вам не хватает денег, придумайте ряд мероприятий, которые наиболее быстро выполнимы и дают наибольший прирост, при наименьших вложениях.

Например, у вас нет продаж.  Определите причину, почему нет продаж. Конечно нужно рассматривать, каждый конкретный случай.  Это может быть и отсутствие клиентов, и не конкурентные условия. Поднять бизнес поможет изменение позиционирования продукта — это практически бесплатно, но к сожалению долго. К сожалению, все бесплатные решения требуют либо времени, либо навыков. Можно привлечь клиентов, дополнительно поставив рекламный стенд, на центральном проспекте города, это дороже, но быстрее.

Совет № 3. Как поднять бизнес. Если у вас нет нужных знаний и навыков, то вам придётся обратиться к специалисту. Только учтите, что слабо разбираясь в тематике, легко попасть на неквалифицированного специалиста. Лучше это будет достаточно известная фирма или специалист с рекомендациями. Такие услуги не дешевое удовольствие. Консалтинг, в частности услуги финансового консалтинга для малого бизнеса сейчас очень популярны. В том числе их оказываю и я.

Таким образом, первая точка, в таком не лёгком деле, как поднять бизнес — это определение ограничивающего фактора. Их может несколько, и как правило все 3 вышеназванных. Поэтому определите, чего вам не хватает больше всего и направьте усилия на снижение его влияния на ваш бизнес.