Почему руководитель должен сам вникать в создание управленческого учёта на предприятии?

У вас есть бизнес. Я уверен на 95% что вы не знаете математику, как он функционирует. То есть, для вас, это чёрный ящик. Сотрудники что-то делают, контролируете вы это каждый день. На выходе прибыли ноль. Если у вас +1 рубль, вы можете эту статью даже не читать…

Любой предприниматель в своей жизни проходит несколько ролей:

—           Исполнитель

—           Менеджер проекта

—           Топ-менеджер

—           Предприниматель

А кем вы вообще себя мыслите в рамках своего бизнеса через 3, 5, 10 лет? Если вы на уровне Исполнителя, или, как сейчас говорят, самозанятого, то учёт в общем-то вам не нужен:

Всё, что заработали – Всё, что потратила жена = Ваша прибыль 😊

Я беру за основу гипотезу, что все предприниматели проходят путь от роли Исполнителя к Предпринимателю. Я не рассматриваю сейчас наличие организационных и административных навыков, лидерство и умение собирать команду. Я также не рассматриваю вариант, где деньги на халяву за счёт административного ресурса, там попросту другие факторы роста.

Начиная с уровня Менеджер проекта, начинается система управления. Если вы не имеете информации о том, что происходит, управлять вы не можете.

Классическую схему управления, типа Получение обратной связи от системы – Принятие решение – Передача в систему – Получение обратной связи, приводить здесь не буду :))

Если всё и так хорошо, то в общем, согласен, что нафиг сдался весь этот напряг с учётом.

Проблема в том, что ничто не вечно. Из своей практики я могу вынуть десяток историй предпринимателей, которые десять лет вели бизнес, покупали “Мерсы” и “Ягуары”. А потом бизнес резко умер.

Это просто произошло потому, что они не знали, как функционирует их бизнес в цифрах. Да, собственник лучше других может на пальцах объяснить, как ОНО работает. Но уровень сегодняшний конкуренции таков, что пальцев мало. Даже всех на руках и на ногах.

Но на мой взгляд, если ты родил систему, а бизнес-это система, то будь любезен её развивать. А если ты не понимаешь, как показатели формируются, не понимаешь какие процессы под ними, ты не можешь переходить к фазе интерпретации показателей и принятию решений.

Именно поэтому при составлении отчётности я провожу отдельную презентацию, где объясняю, как показатели были получены, насколько точны методики их получения, и какие риски следуют из тех или иных значений.

Я часто вижу различные вакансии в интернете, посвященные ведению управленческого учёта: бухгалтер по управленческому учёту, финансовый менеджер, главный бухгалтер с функцией финансовый директора.

Знаете, в чём логический подвох?  Во всех компаниях, где делегируют ведение управленческого учёта 1-2 сотрудникам чётко чувствуется отношение: управленческий учёт или никому не нужен, или нужен собственнику, но он не смог заставить никого отчитываться и вести дела в порядке.

В обоих случаях советую застрелиться. В-первом: сотруднику, который будет вести учёт. Во-втором: всем заинтересованным сторонам, потому что управленческий учёт, это как говорится коллективный труд.

УУ – это вещь сквозная, которая должна проходить через все бизнес-процессы предприятия. На каждом шаге определяются показатели, которые могут выноситься на дашбоард, а могут находится под наблюдением линейных руководителей.

Польза сотрудников от ведения таких показателей очень простая. Будучи рядовым сотрудником вам будет очень просто замерять свою эффективность. Когда она вырастает, идём к шефу и просим прибавку. Если прибавки нет, ищем другого шефа.

Минус в том, что система управленческого учёта всегда ориентирована на результат. Если люди не готовы работать за результат, а лишь за оклад – собственник встретит саботаж и столкнётся с необходимостью менять команду.

С другой стороны представьте, что все бизнес-процессы у вас описаны, сотрудники работают по регламентам, к совещанию все показатели есть. Насколько просто управлять такой машинкой по зарабатыванию денег?

К сожалению, это невозможно без регламентов по управленческому учёту. Выражаясь простым языком: “Кто? Что? Когда?” должен сделать и как отчитаться. К этим же операциям присоединяются ключевые показатели процессов. Речь о них пойдёт в другой главе.

Теперь, я предположу, что буду собственником и я смотрю отчёт по выручке за месяц и понимаю, что она меньше, чем в предыдущем месяце. Если отчёт составлен правильно, то он должен содержать не только общие суммы рублей, но и количество заказов, отгруженные единицы, средний чек, количество уникальных покупателей и разбивку между новыми клиентами и повторными заказами. Только так можно понять, что вообще происходит.

К сожалению, в российской практике очень плохо обстоят дела с регламентацией бизнес-процессов, и тем более культурой составления отчётов. В основном работают как повелось, а секретные знания “как работать” достались от некой Маши, которая уволилась уже пару лет назад. Сотрудники не знают, почему нужно ставить в заказе вот ЭТУ галочку, и их забыли предупредить, что они должны отслеживать плановые сроки оплаты покупателя.

Как результат, собственник очень часто представляет собой некое подобие канцелярской крысы…. Уж простите за метафору ((… и довольствуется вообще тем, что приносят.

“А, Иванов! Отчёт принесли?! (вырывает из рук и прячет в папочку…)”

Ни о каком анализе, принятии решений речи не идёт. Как говорится, мне бы хоть что-нибудь.

Давайте сфокусируемся на результате, который Вы хотите получить.

Думаю, абсолютное большинство на это ответит: – “чтобы было много денег и понятно, что происходит”, назовём это “Базовой задачей”

В крупных западных компаниях над этой задачей бьются:

—           Финансовый директор – отвечает за постановку всех финансовых процессов и их эффективность.

—           Финансовый менеджер – курирует и контролирует все текущие и технические процессы по финансовой части.

—           Финансовый контролер — отвечает за отдельные участки финансов.

—           Финансовый аналитик–предоставляет по регламенту финансовому контролеру данные по состоянию учёта.

Короче, люди, которые ведут учёт, контролируют учёт, ставят учёт и отчитываются перед собственником это минимум 4 !!! разных человека.

Самое удивительное, что практически все кроме финансового директора заняты непонятными табличками. Как правило результат работы таких подразделений: отчёты и презентации. Бесконечные.

Однако, если опять-таки наложить эту задачу на ролевую структуру сотрудников:

—           Исполнитель

—           Линейный руководитель

—           Топ менеджер

—           Собственник

То становится понятно, что часть Базовой задачи из разряда отчётности лежит на уровне линейного руководителя (просто потому, что мы уже договорились, что в нашем УУ участвуют все)

А вот часть Базовой задачи про “чтобы было много денег” – это вопрос правильного построения бизнеса (то есть роль собственника).

Значит, вы не сможете это делегировать, пока сами не поймёте, что Вам нужно. Учитывая, что специфики в финансах очень много, проект в голове собственника о наведении порядка в финансах детально не прописан, так просто нет квалификации и понимания, всегда есть соблазн нанять сразу финансового директора и “поручить ему финансы”.

При этом обычно подбор финансового директора ведётся по трём критериям:

  1. Тянем его по деньгам;
  2. Адекватный и можно работать;
  3. Вроде квалифицированный;

Хедхантинг на финансиста – процесс увлекательный. Откроете для себя много нового и интересного. Я уже открыл, когда подбирал одного финансового директора себе в команду, и финансового менеджера в проект клиента.

Оказалось, что большинство сотрудников среднего ценового диапазона в финансах, считают, что финансист – это саппорт, то есть, сотрудник, оказывающий информационную поддержку. Влиять на финансовый результат он не может. Ну или не хочет.

На практике, в распоряжение топ-менеджмента всегда куча финансовых инструментов, чтобы “дотюнинговать” бизнес, но опять-таки – бизнес модель выбрал собственник и до тех пор, пока он не решит перестраивать экономику своего предприятия, никто за него, ничего не сделает.

Теперь картинка маслом: представьте финансовый директор с окладом 250+ и премиальной системой будет вести бухгалтерию, считать зарплату, пинать грузчиков на складе за отчёты, и рисовать таблички для собственника. Эффективно, до нельзя 😊

А фактически финансовый директор – на уровне малого предприятия нужен только для постановки процесса. На малом предприятии нужен финансовый контролер.

В 2015 году, когда мне пришла в голову идея создать свой консалтинговый проект, я проанализировал несколько ниш, в том числе такие как “финансовый директор на аутсорсинге”.

Сразу встал вопрос про формат работы. Давайте разберёмся с такими понятиями как консультант и специалист на аутсорсинге.

Консультант – это внешний профессионал, обладающий определённой методикой для достижения определённого результата и получения Вами ценности, при достижение данного результата.   Он говорит, как нужно делать, вы, делаете что он говорит или не делаете. Деньги всё равно ваши.

Специалист на аутсорсинге – делает определённое количество конкретных работ по определенному шаблону, ТЗ, брифу и так далее. Как правило специалист на аутсорсинге, работает удаленно, что для него очень удобно: снижается контроль, исчезает обратная связь, половина задач может быть не выполнена, просто потому что вы забыли их включить в договор.

Проанализировав рынок – получаем интересные выводы. Обычно под услугой финансовый директор на аутсорсинге пытаются подложить консультанта, который будет Вам советовать, а делать будете Вы. Хотя вам надо с точностью наоборот.

Важно понимать, что организацию бизнес-процесса, требующего выстраивание коммуникации между сотрудниками строить удалённо нельзя.

Так, построение управленческого учёта, внедрение бюджетирования, внедрение казначейства строить удалённо нельзя, но можно (не желательно) составлять управленческую отчётность, платёжные календари, различные регулярные отчёты при условии постановки процесса.

Текущее поддержание процесса, типа подготовки текущих данных на сотрудников отдельных подразделений, с куратором линейным руководителем. Тогда в тандеме с консультантом можно создать и поддерживать отличную систему управленческого учёта.

Описание же типового проекта по управленческому учёту в организации, которое стоит ожидать от консультанта должно выглядеть приблизительно следующим образом.

  1. Выделение организационной структуры и ЦФО, отвечающих потребностям управленческого учёта.
  2. Описание бизнес-процессов в организации, влияющих на изменения в финансах.
  3. Сбор и анализ потребностей в информации всех сотрудников, начиная с уровня линейных руководителя.
  4. Аудит информационных систем.
  5. Разметка необходимых показателей и составление карты данных в нотации DataFlowDiagramm.
  6. Создание/настройка системы сбора и обобщения информации.
  7. Написание регламента взаимодействия сотрудников.
  8. Описание методики получения и расчёта показателей.
  9. Обучение сотрудников
  10. Обкатка системы.
  11. Внедрение регламента УУ по закрытию.
  12. Создание первой отчётности.
  13. Накопление статистики и совершенствование аналитики.
  14. Проведение установочной сессии с собственником по интерпретации показателей.
  15. Создание декомпозиционной финансовой модели.
  16. Выделение ключевых показателей для бюджетирования.
  17. Внедрение бюджетирования.
  18. Сопровождение бизнеса и изменений, регулярные сессии и обсуждения с собственником и сотрудниками.

Поэтому для РУКОВОДИТЕЛЕЙ НЕБОЛЬШИХ КОМПАНИЙ ВАЖНО вывести вопросы организации и постановки процесса на консультантов, вникнуть в них и принять участие. Потому что движущей силой любых изменений может только собственник.

И мой совет – избегайте как чёрт избегает ладана всяких горе-постановщиков учёта по типу – мы вам сделаем классификатор статей, регламент + пару табличек и вы будете счастливы.

Успехов Вам и держите финансы бизнеса в порядке!